与大多工控行业代理商有着相似的发展轨迹：创建于上世纪90年代初，脱身于高等院校，进而转制成为独立法人，业务从单一模式发展为国外品牌代理商及服务提供商，企业形态从朦胧的创业意识到规模化、规范化经营。
在工控界8000余家渠道商中，福大自动化并无不同。同样的代理业务，同样的商务模式，同样的产品，同样的行业生态，同样的企业发展轨迹。
然而福大又是不同的。28亿的年销售额，2000多名员工，20多个代理品牌，独特的销售模式，最“IT”的管理体系，毁誉参半的业内评价。
采访陈新楚是一件不得不“免俗”的事，准备好的题目、MBA教程中的经营管理逻辑统统失效。所谓大音希声、大象希形，一切创新、模式等概念，在他眼中都是自然而然的事。写一篇福大的专访，更是一件简单到极致又困难到极致的事。说他简单，就一个字：“道”；说他困难，个中精髓笔者的文字功底确实难尽其意。
渠道之惑——其实地上本来就有路，走的人多了，也就没有了路
渠道的幸福生活是短暂的。那些早在80年代即进入这一行业的投资者们享受了工控行业初兴的高额利润、丰厚回报，而今大多已淡出江湖；后进者面对的是一个竞争愈趋激烈、利润不断下滑、风险逐年升高的行业生态。工控对渠道商而言，已是一片红海。已形成企业规模，建立核心竞争力的是个别企业；少数企业在谋求发展的路上；更多企业在为生存而奔波。8000家市场参与者，同质化的商业模式，单一的产品销售模式，定势的企业经营模式，终于危及到渠道商的行业生态。
“这个行业（工控渠道）做得好的公司确实还没有，我们只是相对好一点。8000家是很难让客户选择的，也许八十家更合适些。客户天天都在选择，是因为他一直不满意；相反，客户没得选择也是不好的。”渠道现状与渠道机会，也是陈新楚关心的问题。在如何实现渠道价值，寻求企业健康成长的思考中，福大没有停留在运营层面。审视渠道价值链是福大求解渠道之惑的方法论。
渠道价值是什么？从供应商角度而言，是物流、服务、风险分散，这是典型的分布式控制理念在商业领域的延伸；对渠道商而言，是企业经营、规模、利润；对用户而言是方便、成本、服务；对员工而言是职业、回报；对政府而言是政绩、税收。
显然，要建立一个成功的企业，必须实现多赢。但更多的业内企业思考的方向还只停留在业务运营层面，鲜有多赢思考。渠道之惑便在渠道与供应商的博弈、过渡竞争与企业经营安全、用户需求与企业经营成本、老板与员工利益冲突、税收与利润的怪圈中终成无解之题。
福大，是一个发现问题“本质”并有效解决的公司。因此，福大得以超越行业平均增长速度而快速发展。“福大，为什么？”是很多同行要发出的一个疑问。
“如果说福大有什么独到的地方，那就是适者生存吧”。陈新楚对福大超脱渠道之惑的解读就是福大适应了普遍的价值规律。所以，福大“当大家都做得很不好的时候，就能越做越好”。
理念创新——没有夕阳产业，只有夕阳企业
“创新？福大没有什么创新。因为我压根就没考虑企业要创新这个问题。这是一个自然而然的过程。凡事都是一个“道”，顺其自然就好了”。陈新楚不扭捏。所谓鱼不知水，人难明道，对此，笔者同感之。
福大的创新，首先从经营理念开始；看福大，首先要先从他的网站招聘系统开始。
“八分人才，九分使用，十分待遇”
“多种多样的工作方向去选择，总有尽情发挥的空间”
“克服本性，要增长；创造财富，要成就”
“勤奋、认真、好学、节约、协作、坚持”
任何企业的理念、文化，都会使用一些工整、凝练的词语，这点福大也不例外。解读这些理念，就是解读福大的过程。
“你目的不就是想挣钱吗，员工想挣钱，老板想挣钱，国家想收税。”在陈新楚看来，能否达成“挣钱”这个意愿首先要始于员工。所以，福大首先是要让员工“挣钱”。员工“挣钱”了，老板就“挣钱”了；更多的人来“挣钱”了，企业的业绩就提升了；企业业绩提升了，国家的税收自然也就提高了。
怎么让员工能“挣钱”？要有机制；怎么让企业做大？那就需要更多的员工。“总有尽情发挥的空间”，可以解读为福大是一个平台，每个人都可以依托这个平台，实现自身价值回报。在福大，每个员工都是一个独立核算的业务体。公司为员工提供基本薪酬、金融服务、库存管理、价格体系、绩效考核、财务管理、分配机制。
怎么鼓励员工去“挣钱”？要“克服本性，要增长；创造财富，要成就。” 用陈新楚的话说就是“不要把简单的事情复杂化了”。福大用一个清晰而明确的价值观，解决了困扰众多企业的一个难题。
怎么去管理2000多名员工？“很多企业做起来很累，管理上问题重重，那应该是管了很多你不该管的事情”。因人授权、授信，让每个员工都在为自己而工作。“一个为自己而工作的人还用你管吗？”
福大的经营理念和经营模式，常为业内所不齿的是工控产品的“商品化”。陈新楚对此表述直白：“就我们商业价值来讲无非一是流通，二是把新的产品推广出去。赋予产品在商品之外的更多概念，事实上已经脱离了事物的本质了”。如果以上世纪80年代计算机的娇贵之躯对比今日中关村的电脑超市，此言可谓一语中的。诚然，自动化有复杂的集成与应用业务模式，但主流还是产品销售的商务模式。
福大的每个人都只是“八分人才”甚至更低，但其朴素的商业思想和的经营理念释放了人性，在外界戏言的“狼群战术”中，福大已经成为工控界一股不可忽视的力量。
管理创新——管理不只需要创新，还要执行力
“这辈子能想出一两个新鲜的词汇是很了不起的，这辈子如果能做一两件别人没做过的事情的概率也是很低的。都被别人想好了，都被别人给做了。太多的问题在创新的时候没有做好，是执行力的问题。中国的工控行业不能靠人少做得多，做得好。规模化的团队，需要管理，依靠规范的管理才能占据这个行业。”
陈新楚如是看重管理与执行，也是业内当之无愧的管理大师。其管理核心是让员工量化、清晰地看到自己的“价值”。
怎么用量化的方法去体现员工的价值？ “根据员工的能力和信用而给予他不同的资源和权力。把他的权力、利益、责任、义务界定清楚就可以了。员工能决定价格，同时又遵守相应的规范，他自己就可以计算自己的回报”。于是，在福大，每个人都在透明的规则下，把自己现在的劳动付出作为“常数”，引入公司的规则，计算出自己的价值回报。
量化，靠的是信息化。福大的信息管理系统应该是业内最完善、科学的系统了。这是很多到过福大的供应商参观后的普遍感受。
除去CRM、进销存等功能，这一系统更为员工所关注的是对每个人的“价值”计算。“同一笔订单，是第二天给员工发奖金好，还是年终发奖金好？应该是第二天发奖金比年终发奖金效果要好一些。”所以，福大的系统优点之一就是“快”。进销差价、税金、资金占用、物流成本、管理成本、员工收益，实时完成。员工可通过这一系统时刻了解自己的“经营”状况。员工也许没有意识到，但他其实就已经在经营一家自己的公司，对利润的考量再也不是仅仅局限于单一订单的进销差价。
“员工在利益的刺激下，行为就很容易出现偏差。短视的利益驱动可能会危及公司的经营安全”。用哪些制度去规范他的行为？为此，福大建立了自身的规范体系。这可能是业内渠道商中最为规范的培训体系、管理体系、绩效考核体系。在这一体系中，所有“让客户不满意的，让投资商不满意的，让供应商不满意的，让政府不满意的的行为都是禁止的。只有在令整个价值链满意的基础上再去调整员工的利益，才是可持续的发展机制。违背了这些而只考虑个人利益，企业经营是不能长久的”。
福大的 “规则是不容挑战的。所有的规则都可以改变，但是在作出改变之前是不允许任何人去挑战的，是必须要起作用的” 。规则之外，“福大实行的还是人性化管理，员工都是受一点道德约束的。该我控制的领域我是一点不容他们挑战的，该我放手的东西我是绝对放权的”。
陈新楚坦言：“在福大，员工都可以有机会实现美好的愿望，追求美好的前途，员工可以做出自己的判断和选择；你觉得自己有美好的前途，那就能有美好的前途，但前提是有能力去实现”。
坐拥一个渠道帝国，陈新楚正计划着福大的50亿、100亿目标。福大的经营理念、管理体系也将有机会转化为更强大的生产力。
