在中国第二届CompactPCI/PXI技术年会上，凌华科技董事长刘钧踌躇满志，意气风发。他有理由这样：连续两年全球营收增长率都在50％以上，成为祖国大陆工控领域业绩第二的企业……刘钧的下一个目标是在2006年让集团在香港上市。面对比自己更强的对手，面对日益激烈的竞争，这不是件容易事。他的信心来自凌华8年来的成功，更来自他对价值的认识和对人的认识。 凌华连续两年全球的业绩增长都超过50％，计划在2006年前做到5亿元到7亿元人民币，在香港上市。刘钧认为，凌华还需要在基础建设、财务透明化、推广品牌形象等方面继续努力。 卢山：中国第二届CompactPCI/PXI技术年会的规模比去年大了很多，从年会本身来看，凌华的业绩在祖国大陆非常不错，你对这样的业绩满意不满意？ 刘钧：跟同业比较起来，不管是从中国台湾地区还是祖国大陆看，我们成长的幅度的确是最好的。光是台湾地区的业绩比去年同期就成长了70%。在祖国大陆，我们的数字也非常好，比去年同期有50%～60%的增长。凌华在祖国大陆，已经变成工控领域里面业绩排名第二的了，比我们高的只有研华。作为一个新进入这个市场的公司，知名度不是那么高，能有这样持续的增长，我觉得我心底里是满意的。但并不是说我们已经做得很好了，已经可以心满意足了。我们有长期规划，最近目标是在2006年的时候，整个集团能够在香港上市。上市之前我们希望能够做到5亿元到7亿元人民币。 卢山：2002年凌华已在台湾地区上市，你刚才也提到2006年要在香港上市，并做到5亿元到7亿元人民币的营业额。这个目标设定了后，你对祖国大陆的市场有多大的预期？如果做到了5亿元到7亿元人民币，你觉得会占到多少市场份额？ 刘钧：如果说能做到5亿元到7亿元人民币的话，不管是祖国大陆的工控供应商，还是台湾地区的供应商，我们应该能超越他们，有一个领先的地位。我们对祖国大陆的市场非常乐观，否则不会在评估了这么长时间后，把这么多的资金投进来。5亿元到7亿元人民币对我们来说只是过程，并不是很困难的事情，因为祖国大陆在成长。大家都知道祖国大陆以后会成为一个世界制造基地，在南部的珠江三角洲一带是元件的制造厂；长江三角洲，以上海为核心，昆山、苏州这一带，制造高附加价值、从半导体到IT整机的东西。他们需要很多量测设备和生产设备，我们的机会就很大。唯一的问题就是看凌华自己能不能突破自己的瓶颈，把产品、服务和对客户的承诺做得更好。 卢山：凌华已经成立8年了，再往后看，你能不能预测一下8年以后的凌华？ 刘钧（笑）：8年以后的凌华可能不是我来做了，其他的人可能会把它做得更好。我一直希望凌华有一天能够变成像德国的西门子这样的公司。如果在我有生之年能够看到这一天，就会非常快乐。凌华的整个规划是到2010年，其中有几个里程碑，分别是2006年、2008年和2010年。2006年前，我们希望把凌华的基础建设做好，财务更透明，从品牌、形象上成为一个有规模的公司，包括让凌华在香港顺利上市。2008年，我们注意的主要是奥运会。2008年后，我们想做的是把在中国的产品卖到第三世界国家去，然后争取卖到全世界。2008年后，除了中国香港地区以外，我们会变成一个集团公司，会有一些专业的独立的公司，比如电信的或自动化的公司。 凌华有很强大的竞争对手，但只要能提供差异性的价值，就能够获得突破，甚至超越对手。 卢山：你认为谁会是凌华最强劲的竞争对手？研华、NI还是祖国大陆的企业？ 刘钧：在祖国大陆的市场中，研华是我们现在面临的最大的对手。在电信提供平台这一部分，它马上就是对手。做量测跟生产设备的话，NI是一个对手。我们基本上就是锁定这两家公司。面对这样的竞争对手，我们一直在做差异化。就是说，我们到底为我们的客户提供什么样不同于研华和NI的服务和价值？举例来说，这两家公司在这两个领域里面都已经是大哥级的人物，有品牌，已经做得非常好了。我们如何突破？我不是说什么价格做得比较低，或人跑得比较勤。我想的是对我们的客户来说，他们要看的是一个价值。凌华到底提供什么样的差异性的价值？这个价值是研华或者NI所不能提供的。如果我们能在这个上面找到我们的定位点，那我们就能够突破并超越他们。 卢山：你在媒体上多次讲价值。我特别想问的是：你认为这个价值来源于哪部分？是企业的技术、理念，还是其它什么？ 刘钧：我自己给价值做的定义是：你解决客户问题能力的强弱，就叫价值。客户他要买你的东西，不是因为他喜欢买你的东西，而是因为你的东西可以帮他解决他的困难。他的困难可能是要赚钱，可能是要突破某个瓶颈，也可能是要解决以后他碰到的问题。所以不要从产品面去看东西，而要从客户的需求去看。你有没有真正了解他的需求是什么？你把他的需求、他的问题解决掉，这个就叫价值。当你有这个价值的时候，客户就会买你的东西。另外，有时候客户买你的东西觉得非常舒服，因为你每次见他都特别客气。他希望的是被你尊敬，这是另外一种价值。 在刘钧看来，开放式的标准意味着公平竞争和进步。通过从产品导向转到服务导向，凌华可以在竞争中获得优势。 卢山：凌华的发展和其他企业有非常大的区别，就是选择了一个开放式的标准。你判断未来这种开放式的架构给整个工业或工业控制领域带来的最大的好处在什么地方？ 刘钧：开放代表的是标准。标准的意义是，只要标准一定出来，谁都能做。当我要这个东西的时候，我问：谁要做？就会有很多人来，就是竞争，大家就有进步。在IT这个产业里，做工业的产业里，标准绝对是你必须要走下去的一条路。10年到20年后，大家都用自己核心的能力去做核心的东西，而不是什么都做，那时的企业都是小而美的。 卢山：看看PC电脑，它也是采用标准化的产业。从封闭的架构到标准化，带来了进入壁垒的降低，带来了同质化，带来了价格的惨跌，以至于没有钱可赚。你担不担心这种情况会在工业计算机领域重现？ 刘钧：这完全在你于客户，还有没有价值？如果你的价值已经没有了，那当然就没有钱赚了。大家要清楚我的模式到底在什么地方，清楚我的目标客户是谁，我到底提供了什么样的价值。有很多人提的其实是一种无形价值，叫服务。服务是可以量化的，比如预期或者预测：我知道你明天要去上海，我今天就把机票给你准备好了；上海比较冷或比较热，我把衣服都给你准备好了；甚至你还没想到的事我都帮你干好了。那你会什么感觉？这样的客户你会不愿意和他做生意？现在有很多人在谈这种商业模式，凌华其实也在看这件事。我希望凌华公司从产品导向转向服务导向。 刘钧重视人，重视人才的引进。找到“对的人”和“好的人”是他一直强调并身体力行的。“舍得文化”是他留住人才的秘诀。 卢山：我觉得你提的价值，是整个市场竞争的核心问题。但凌华或你本人为什么这么自信能为客户带来更多的价值？ 刘钧：首先是人。我们在进入祖国大陆地区以后，花了非常多的精力找到对的人、好的人。对的人是表示他有这个能力，好的人是表示他有这个道德。你既要找对的人，也要找好的人。比较而言，不一定非要找对的人，但你一定要找好的人。好的人可以在进来之后，你让他去体验，慢慢成为一个对的人，这就是培养。企业成功的核心因素不是产品，也不是组织，而是看它有没有好的人。凌华花了很多精力要找到对的人，把他们训练出来，让我们的员工认清怎么是以客户为核心的价值观念。第二个就是整个公司的文化。公司的文化就是员工对事情判断的标准。他认为来这个公司只是为了赚钱，还是能有成就感，还是为了能跟这个公司一起成长？员工对公司的承诺，公司对员工的承诺，是相互的关系。如果这个关系能够建立得很好，人就会变人才，就能够留住。这个价值其实就会出来了。 卢山：刚刚创业的时候，你没有足够的实力来吸引人才。那么8年前，你是靠什么吸引到优秀的人才一起创业的？ 刘钧：这是一个非常好的问题。在创业的时候，最辛苦的就是找到好的人。我只有一个秘诀，就是“死缠烂打”（笑）。谈得最长的员工，我跟他谈了一年半才进来。甚至现在，我根本不需要花太多时间去找人，但我还是花三分之一的时间去找人。找人绝对是件最难的事情，要留人更难。怎么留住人呢？我自己的哲学就是“舍得文化”：有舍才有得。就是说如果你不舍，就不会得，对客户、对下面的员工都一样。就是当你获得一些东西的时候，你要想，怎么把这些好处先分给下面的人。当你把你的东西分出去以后，你会得到更多。你的比例虽然小了，但是总量变大了，完全是数字游戏。要舍不容易，但如果你要咬不住这个牙关，不能狠心下来，你就得不到更多的东西。我想不管是吸引人还是留住人，就在这几个观念上，只要你掌握住，就知道怎么去做。第二个是，我的哲学里面永远没有不可能的事情，只要想做，肯定会成功，只是花多久时间的问题。 卢山：刚才你讲的舍得，不舍不得，我听了非常震惊。那么8年以来，你最舍不得，但最后又放弃了的是什么？ 刘钧：如果从最现实的角度讲，公司刚开始赚到钱的时候，你最舍不得放弃呀，你的股份最舍不得放弃呀（笑）。那个时候的确是有挣扎的。你觉得下面的人也没做什么事，都是你在做，你要不要给他们利益？但当我觉得刚开始舍的时候，就真的感觉已经得