图：深圳汇川技术股份有限公司董事长兼总经理朱兴明先生
不久前，某世界500强企业的驱动部门曾戏言要在每间办公室都贴上一个人的照片，来警醒其员工。这个人就是朱兴明，一个将企业从默默无闻发展到创立7年即成功上市、10年即市值百亿，创造了中国中小企业高速成长奇迹的企业家；一个为国产品牌在外资盘踞的自动化市场赢得一席之地，更将做大做强民族自动化产业从“不可能”变为 “可能”的梦想者——深圳汇川技术股份有限公司董事长兼总经理。
2013年汇川传奇继续，业界瞩目：不但业绩继续保持两位数增长，股价更是翻倍，成为行业和资本市场的双料宠儿。朱兴明先生也因此在gongkong 举办的CAMRS年度评选中斩获2014中国自动化“经营管理奖”。从工控的业内 “新兵”到行业“巨星”，从一个普通的创业型公司，成长为一个优秀的企业。朱兴明认为，汇川的发展得益于完善的经营管理体系、合理的市场定位以及优秀的人才团队。
棋局在胸 决胜千里之外
“市场是一盘‘棋’，收官的时候会发现某招棋已决胜千里。”对于汇川近两年近乎完美的表现，朱兴明早已棋局在胸：“上市前汇川就进入了高速成长的跑道，事实上原有业务布局驱动了70%的业绩成长”。除此之外，汇川固本求源，于上市后利用募集资金扩展产品线、布局新行业，拓实未来业绩支撑。
汇川的发展，得益于一个“重要的转变”：从一家技术驱动型公司演变成市场驱动型公司，最终蜕变成一家战略驱动型公司。朱兴明认为，战略性地选择业务，稳中求变，业务为实，结果自然水到渠成。
事实上，从华为到艾默生的创业团队背景，让这家企业既有民族品牌的激情又兼具外资品牌的理性。从成立之初简单的替代进口标准变频产品，到2005年看准行业特殊需求，开发电梯一体化专机，并陆续在国内多个细分行业占据一席之地。十年来，汇川为行业提供了许多有价值的解决方案，也一步步从野蛮生长进入有序发展。
同时，清醒地意识到凭借单一产品打天下的时代已经过去，汇川开始了从单一变频器供应商向综合工业自动化产品与解决方案供应商的转变，并开启了一系列相应的战略布局。从2008年开始汇川陆续推出PLC、伺服、HMI、高压变频器、编码器等产品，产品结构更加多元化。2011年，汇川注资成立长春汇通光电技术有限公司，搭建传感器技术和产品平台；成立杭州汇坤控制技术有限公司，专注纺织行业专用控制器的开发和销售；成立北京汇川汇通科技有限公司，进入电梯物联网领域；成立泰州汇程电机有限公司，建设永磁同步电机生产基地。产品和行业平台双管齐下，为汇川的 “二次起航”做好了准备。
“为中国的平民产业提供全自动化解决方案，提升中国制造水平，这是汇川的使命。”朱兴明坦言，“汇川所有的收购兼并、自主研发的产品技术平台、未来市场的拓展方向、人才培养方向都是在围绕这个大工控梦做布局。”
超越自我 打造三驾马车
经历过创业期的风雨飘摇、抵御住上升期的收购诱惑、奔袭出发展期的巨头围剿，与汇川同期征战沙场的国内变频器企业大多仍徘徊在低端竞争，无法超越自身发展的瓶颈，汇川的成长成功有何秘诀？朱兴明认为汇川的三驾马车至关重要。
第一就是打造团队凝聚力。任何企业的发展壮大都离不开优秀的团队。优秀的团队文化最核心的是领导人文化，领导哲学一定要符合现代企业管理方式。十几年来，最令朱兴明骄傲和欣慰的就是：汇川的团队一直“站在一起”。
第二要找准企业的驱动力。“我们是一个什么样的公司，我们应该给客户提供什么样的服务？” 也就是：定义好客户、定义好产品、定义好自己。企业发展的第一阶段通常是技术驱动型，很多企业也一直徘徊在这一阶段：我有这个技术，我就做这个产品，卖给我的客户，至于客户需不需要这个东西，他不是很清楚。还有一部分同行已经转入到市场驱动型，但一转入市场驱动却忘记了技术驱动，只看主线忽略了其他的推动因素。优秀的企业，应当做到互相兼顾。大体而言，在工控行业规模一亿以下的企业多为技术驱动型，2亿到5亿左右是以市场驱动为主、技术驱动为辅；朱兴明认为，要突破5亿、10亿规模，就必须要战略驱动。
第三掌握企业发展和行业秩序的平衡。“行业领头羊决定了行业的秩序，如果我们过于追求成长速度，而破坏了行业的秩序，其实未来损失最大的还是领头羊。”朱兴明承诺，汇川一定会重视行业规则规范，合理地在客户、供应商及企业本身之间进行利益平衡，形成合理的产业利润分配。维护行业秩序，是行业领先企业的职责所在，也是令行业得以健康发展的根本。
一家优秀企业的基本标志是经营管理模式要符合、超越甚至牵引市场和行业的发展。在进口品牌占据中高端市场而国产品牌充斥中低端市场的大环境下，汇川不但业务结构、盈利模式和利润规模实现了良性高速发展，更形成了一整套成熟的管理、经营体系。朱兴明认为，今天的汇川做到了一家优秀的企业，“而10年后，我们要成长为一家杰出的企业。”
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