服务倍道而进
gongkong：我国自动化市场已发展二十余年，从需求变化和市场增速来看，市场正在由成熟期向后成熟期演进。根据gongkong ®调查数据显示，自2005年起，我国自动化市场需求量的增速正呈逐年下降趋势。2008年全球经济危机更加快了这一走势，导致2009年自动化市场首次表现为负增长。虽然2010年整体市场得以恢复性反弹，但2011年的市场运行仍处下行通道之中。就整个工业经济发展的背景而言，自动化市场需求增速趋缓已成不可逆转的趋势。
王平：虽然自动化市场增速趋缓，但与欧美等发达国家相比，我国经济还处于快速发展过程之中，其自动化需求还将蓬勃发展。一方面，随着人力成本增加和劳动保护意识的增强，加之自动化产品性价比的提高和应用门槛的降低，我国还有很多用于替代劳动力的基础自动化需求。比如有些啤酒厂依然采用人工监看瓶装啤酒的液位，其实机器视觉技术完全可以解放人力，而且效果更佳。因此，满足实用和适用需求的中低端自动化将更加普及，犹如当年个人计算机的普及一样。
另一方面，伴随我国制造业的升级，用户对自动化的要求也将越来越高，“控制”需求正在向“经营需求”转变。自动化将不再局限于解决人力、效率和质量问题，用户还希望通过自动化提升市场竞争力。这就势必推动基于自动化的多种服务需求，从维修、备件、热线支持等基本服务，到更多增值的服务如生命周期管理、资产管理等。我相信，植入更多服务的自动化将创造更多的市场机会。
gongkong：的确，当前市场环境与宏观政策都在驱动我国工业企业的转型升级，其核心在于提升竞争力和可持续发展能力。受此影响，工业企业的发展已不再停留于基于标准化的产能和规模扩张，而是基于差异化的效率、质量、安全以及运营管理水平的提升，同时节约能耗、减少排放和降低运营成本。由此，工业用户对于自动化的需求内容也已发生变化。在您看来这些变化有怎样的体现？
王平：快速增长的几个新兴需求包括：工业节能、降低排放、生产保障、生产安全、工艺改进、资产优化、智能工厂与企业信息化等，其对自动化需求的共同特征是，已不再停留于自动化产品和系统，更体现为新型解决方案式的服务。
gongkong：调查显示，近年来，包括这些新兴自动化服务在内的服务市场规模，在整体自动化市场中的占比正在不断提高。gongkong ®认为，未来整体市场增长率将保持在10%左右，而包括传统服务、增值服务在内的服务市场增长率将保持在15%以上，增值服务的增速更有望达到20%，远高于产品系统的增长水平。
王平：在自动化市场更为成熟的欧洲，有研究机构预测在今后五年里服务业务将增长约8%，而自动化产品和系统业务仅增长6%左右，自动化服务的增长量也将高于整体市场增长水平。相比而言，我国自动化市场进入成熟期不久，其存量市场的运行维护和升级改造引发的新兴自动化服务尚处成长阶段，自动化服务的增长还将提速，其前景更值得期待。
厂商应需而动
为应对服务需求的快速增长，各大知名自动化供应商均积极行动，或调整战略，或改变策略，“得服务者得未来”成为市场参与者的共识。
gongkong：我们已经看到，众多知名自动化供应商均应需而动，或全面调整组织架构，注重新兴服务业务的营销和开发；或整合服务资源，成立专门针对存量市场的业务部门；或成立客户服务中心、客户体验中心等，加重服务份量并强化客户服务体验；或创新服务业务模式，为客户提供增值服务内容，等等。除知名自动化企业外，系统集成商、代理商以及第三方服务机构均投入存量市场开发，欲在服务市场上分得一杯羹。
王平：供应商的行动有两个体现，一方面基于自动化产品应用，强化包括技术支持、技术培训、技术咨询、现场服务、产品维修、零备件供应等传统服务，加强其支持力度和提升响应时间；另一方面，面向用户的生产与运营，提供运行维护、设备保障、资产管理、升级改造和节能环保等增值服务。前者可增强现在的竞争力，后者旨在放眼市场的未来，因此加强服务对于供应商而言具有长远的战略意义。
在西门子工业业务领域的全新架构中，服务首次提升至业务集团的高度，旨在集中各项领先的专业技术和服务能力，定义优化的服务策略，整合现有服务产品；并着眼于完整的产品生命周期，确保产品在其整个生命周期内的可靠运行以及性能的最大化，同时针对不同行业工业用户的需求提供更加多样化、客户化的服务，满足客户对服务日益增长的需求，并进一步提高客户满意度。
gongkong：供应商基于服务的调整无疑具有非常积极的意义，代表着从被动服务向主动服务的转变。供应商在具体的服务实施中，带给用户的变化有哪些？
王平：作为供应商必须履行的承诺，基于产品系统的传统服务仍然是目前供应商提供服务的主要内容，其转变趋势非常明显。包括售前技术支持、技术咨询，售中的技术培训、电话服务，以及售后的保修系列，这些基本服务的特征基本都是“响应式”，类似于大医院的急诊，人们有病才去医院。对用户而言自动化的“病”即意味着经济损失，用户“病”不起；对供应商而言要快速响应也非常被动，因为服务时间和内容均不可预测。因此，我们现在可以为用户提供“社区医院”+“保险式”服务，即将服务网点建在用户集中的区域，配备专业服务人员和备件为用户提供就近服务，同时，为用户定制服务方案、签订年度服务合同，提供主动的咨询、诊断、巡检和保养等服务，为用户的生产保驾护航。
创新服务价值
对供应商而言，服务可以成为难以复制的独特资源和能力，成为企业培育竞争优势，实施差异化发展，提升客户满意度的重要途径，进而助力产品销售、提升品牌价值，但同时也意味着人、财、物的成本支出。因此服务收费乃至服务盈利，须在为用户提供增值的基础上进行包括服务内容、服务模式在内的创新。
gongkong：用户需要服务，但往往不愿意轻易为服务埋单，其中的一个重要原因就是商业模式尚有待探索。如何破 解？
王平：让无形的服务成为可视的“产品”，用户会更容易接受。当服务形式、内容、过程和结果都可视时，服务就具备了可销售的产品特征。以机械加工厂的机床监控和保障为例，每天上班即启动机床，让其空转画圆，用摄像监控画圆的效果，同时检测电流、电压信号，根据画圆的效果和信号变化即可判断机械磨损和电路故障。对此，我们有成熟的软件和实施方案，这就是一个典型的服务产品。
再比如节能，我们可以提供从咨询、解决方案到工程实施等全套服务，通过咨询了解节能需求、分析耗能环节和节能空间，再通过节能产品（如变频器、高效电机）、流程优化和能源管理系统实现节能，并计算节能效果。因此，我们提供的节能服务既有标准化的流程，又有可量化的服务价值。
更为重要的是，服务成为产品，更要“产品化”，即可复制，可推广，成为真正的业务模式。西门子的全生命周期管理、全厂维护、设备监控和保障、资产管理、节能等都已经成为我们的服务产品。作为产品供应商的领先者，在服务导向的今天和未来，西门子更希望成为自动化服务供应的定义者和领先者。
gongkong：可量化的价值应该是服务创新的核心体现，但受制于习惯和观念，用户对于服务价值的接受可能尚待时日。
王平：“服务产品化”解决了服务的价值量化问题，当服务价值可视后，剩下的就是“价值销售”——所谓的价值销售，也就是让真正在乎价值的人看到服务的价值所在。
谁在乎价值？当然是企业的经营管理者。他深谙市场竞争之激烈，知道减少损失、降低成本就意味着竞争力的提升。例如，当供应商销售PLC时，只会告诉用户，自动化系统能提高效率和质量，而不会去主动分析，如果控制系统宕机将会造成怎样的损失。甚至，采购控制系统的主管可能也不会关心。但是经营管理者明白，停机就意味着延误交货期，甚至可能失去客户；高能耗就意味着成本增加，利润减少。
当然，要做好价值销售，还必须先了解客户需求，成为解决用户问题的咨询师和帮助者，抑或成为用户可信赖的合作伙伴。只有这样，才能让企业管理者接受我们的分析和服务，并理解服务的价值，最终乐意为之埋单。
gongkong：当供应商试图为用户提供更多的增值服务时，可能已经在超越自动化产品和系统的范围，要涉足机械设备、生产工艺等，要具备更多的Know how，服务提供者如何做到？
王平：供应商首先是自动化系统平台的提供商，因此其增值服务不能脱离自己的产品和系统。供应商应该把自己的Know how与用户需求结合起来，与用户、系统集成商共同合作，才能真正做好服务。另外，增值服务仍属于新兴产品，供应商应侧重于不同的行业进行深耕，分析不同的行业需求有针对性地提供不同的服务，以不断积累服务经验。
例如，冶金行业中的大企业自动化程度很高，都配备能力较强的工程师团队，因此，其服务不需要简单的维护维修，但是需要备件和备件的保障供应；其升级改造，不会完整交给供应商来完成，而是与供应商进行合作。而对于轮胎、食品饮料这种高效率生产行业，必须确保旺季不停机，因此它们不但需要备件的保障，还要维护保养、生产保障、资产管理的合同服务。
gongkong：当我们提到服务时，服务满意度成为一个重要的考核标准，甚至在某些时候成为最终标准。而满意度是被服务者的主观判断，服务提供者怎样能确保用户满意度？
王平：服务满意度需要依靠系统的服务管理来达到，服务管理的核心是人才管理和知识管理。在知识管理方面，我们从国内到德国总部都提供大量的培训，同时所有的经验积累都整理成可共享的资料和数据库，这些就形成了我们的知识管理体系。另外，服务是人与人的交互，因此从服务的流程到服务的人员均应以人为中心，建立以用户为中心的服务文化。
服务人才的培养除专业知识培训之外，我们在人才的选择方面还有“复合素养”要求。服务者应具备高情商，天天想着自己要成功的人不一定是好服务者，乐于帮助别人成功，善解用户需求且长于与人沟通者才是理想的服务者性格；服务需要创新，因此服务者也需要高智商；服务需要与不同性格、不同文化背景的人沟通，因此服务者还需性格温和、心思缜密，才可能带给客户良好的服务体验。
一流的品牌，一流的产品系统，一流的服务产品，一流的服务体系，再加上一流的服务人才，或许能换来用户很高的满意度反馈，但西门子对服务的要求并不止于此，我们会主动把用户反馈的满意度指标降低一格，算是给自己的打分。假如用户满意度是9，西门子的自我打分只是8，因此，西门子对用户服务满意度的追求是要不断超越用户满意度。
