作为高压变频行业的领军企业，利德华福自成立十余年来，凭借管理者的远见卓识和员工的勤勉奋进，以创业者的情怀，披荆斩棘，艰苦奋斗，取得国内高压变频器市场占有率第一的成就。总结过去的成功经验，利德华福董事长姜继增认为核心在一个“早”字：“市场进入早，人无我有”。但随着企业规模的进一步扩大，除了对产品、技术等硬实力的要求提高之外，对企业管理水平等软实力的要求也越来越高。而公司原有的管理方式仍然带有创业期色彩，越来越需要建立一套完善的制度和机制来进行管理。

外察内省，变革势在必行
2010年，国内变频器市场悄然发生了很多变化。高压变频器领域日益成为竞争激烈的红海，行业新进入者日盛，产品日渐趋于成熟，行业利润率下降。如何能够实现业务的突破发展，在未来的竞争中立于不败之地，实现“高压变频调速领域世界级企业”的宏伟目标？利德华福姜董事长明确了公司未来的两大发展方向：一是实现高性能高压变频领域的技术突破，开拓新的业务利润增长点；一是尽快开辟海外市场，将通用领域的成熟产品迅速推向国际化。如何才能实现以上两大战略？组织和人是两个重要的抓手。

在这样的背景下，2010年10月，利德华福与国际著名的Hay（合益）集团开展战略合作，正式启动人力资源体系优化咨询项目，为公司长远发展铺路架桥。Hay集团是一家全球性管理咨询公司，包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名企业正在使用Hay的服务，从成立至今，Hay已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。

 
大刀阔斧，方案务求实效
 本次项目对组织架构进行了优化，以承接新的战略要求。首先，重新规划了研发系统的部门设置，将原来以功能划分的部门设置转变为按专业划分的设置，以利于技术力量的搭配与合作，激发技术创新的动力。其次，成立单独的海外营销中心，快速配置资源和队伍，以期以最快的速度打开国际市场，将成熟产品迅速推广出去，提高产品的国际影响力。

在岗位体系部分，本次项目对新架构下的岗位职责进行重新梳理，明确了相互间的边界，并在此基础上运用Hay（合益）集团的专业评估工具进行岗位评估，区分不同岗位对公司贡献价值的相对大小，为薪酬及晋升等环节奠定可供参照的依据；同时，针对研发、营销等系统，搭建了岗位序列，区分了管理序列和专业序列，明确了不同层级的角色要求，从而打开了员工的晋升发展通道。

在薪酬激励方面，本次项目基于市场的薪酬实践，重新设计了薪酬水平和薪酬结构，以加强公司薪酬的外部竞争性和内部公平性。同时，建立了与公司业绩紧密挂钩的激励机制，将员工的奖金与绩效结果紧密联接，以激发员工的工作积极性。

在组织绩效方面，在Hay（合益）顾问的引导下，公司高管集中召开战略解码会议，明确公司未来三年的战略目标和战略重点，讨论了2011年行动计划，制定了公司层面的平衡计分卡，并与各系统分别讨论制定各部门2011年度绩效指标，并将绩效指标结果与薪酬激励机制有效结合起来，鼓励员工关注绩效结果，打造高绩效的组织氛围。

精诚合作，全面推进实施
在与Hay（合益）集团合作的过程中，利德华福与咨询顾问一起“过脑子、换脑子”，充分发表意见，提供输入，务求将咨询公司的方案与公司的实际状况相结合，并探索符合行业特点，契合公司当前发展阶段的解决方案，以切实提高实施效果。例如，在讨论研发系统内部门的绩效指标时，双方创造性地提出“虚拟部门”考核的概念，将新成立的四部门作为一个虚拟整体，按照项目制方式集中考核，辅以专业建设和人才培养的指标，从而有效解决了内部考核的难题。

在整个项目合作过程中，利德华福十分注重知识转移，通过参加多场培训会，真正将先进的理念工具为己所用，内化提升，正如利德华福总裁方奕晨所强调的：“要将项目成果完全消化，在咨询顾问帮助完成体系框架以后，我们自己也要有能力将其有效运转下去，让它在公司真正有效地发挥作用。”

后记
帆缘东风起，卓然异众群。先机从容豫，奇谋思虑深。
势分中原鼎，兼怀四海心。他年凌云处，辉煌始自今。