2006年7月份，我们对生产系统进行了全面报道，当时生产上的首要任务是要突破各种瓶颈，向月产40台的目标迈进，因此，“战酷暑，大干60天；冲极限，誓破‘40’关” 的目标提出了。时隔一年，当我们再次走进利德华福生产车间，“从我做起，台台精品，2007年再创辉煌”的目标赫然映入眼帘。 届此，我们不难看出，生产系统的工作重心由产量逐步转移到质量，这一事实不容回避。很显然，这是市场逐渐旺盛后的客观要求，同时，也是利德华福步入规模化、成熟化发展阶段的必然表现。但质量始终被我们视为利德华福的生命，是贯穿生产流程的始终。 切入正题之前，我们先来看一组数据:在利德华福未入住阳坊工业园区之前，即2000年至2003年，公司年产高压变频器分别为3台、12台、29台和74台，4年总产量118台。2004年，利德华福入住阳坊工业园区之后，在软硬兼备，加之市场由冷转暖的情况下，当年产量即达101台，之后两年分别为169台、304台，其中2006年8月份单月产量创历史最高纪录达到41台，这是在当时国内没有成熟经验可借鉴的情况下，完全凭借现有的人力、物力等资源，充分调动了大家的积极性而达到的一个峰值。 深度挖掘潜力，月产量再创新高 “就目前的生产条件来说，要迅速提高产量还是很困难的，主要表现在两个方面，一是我们所生产的产品都是订制品，每台产品都是根据客户要求下单生产，从设计到生产都具有个性化特征。二是目前的场地有限，高压变频器组装工位只有35个，要想在此基础上提高产量，就不得不改变粗放型组装、包装和发货方式，采取科学化生产方式，否则就是满负荷运转了，一个月周转一次的话，月产量最多也只能是35台。”采访伊始，生产总监胡赶生如是说。 为提高产量，生产系统在现有的资源条件下，深度挖掘潜力，重点采取了以下几大措施： 第一，组建了专业的板极生产线，使其与模块电源生产线分开作业。以前板极和模块电源混合生产，板极数量根据当月计划生产高压变频器的数量来下单，这样当月生产的板极当月用完。在此环节上产生了三个瓶颈，一是板极没有超前预留，制约了高压变频器的产量扩大；二是板级即用即检即装，检测的时间有限，既影响了板极的质量，又耽误了生产的后续流程；还有一方面是人力、设备等资源的调配有冲突。于是，专业的板极生产线在去年11月份顺势而生，板极生产线和模块电源生产线配备了固定的人员。此措施一举三得，一是板极的产量大大提高，储备量满足当月和下个月的生产需要；二是为售后服务提供及时的备品备件；三是既满足了模块电源的内部生产需要，也有足够的外销供应量。 第二，建立完整的功率模块组装、测试、老化、满载生产线。高压变频器生产车间包括三个组：功率模块组、整机装配组和整机调试组，功率模块是高压变频器的核心部件，整机装配包括一次线配线、二次线配线和整机装配，整机调试是对高压变频器成品进行调试检测，各个组互相独立又互相协作。以前功率模块组只负责功率模块组装，现在把部件组装、功率模块组装、满载试验和老化都放在功率模块生产线上，从部件的加工，到满载试验、老化试验，全部由一条生产线来完成，人员集中，流程集中，管理集中，效率大大提高。如果按一般功率等级的高压变频器所需的功率模块来计算，改造后的生产线1天能提供3-3.5台高压变频器的需求，那么22天就能提供66台的需求量。如果将两条线完整开通，可满足更高产量的要求，待时机成熟后，准备将功率模块生产线改成独立部门。 第三，加强了综合计划的整体协调控制能力，做到有序到货、生产、发货。根据目前的人力、物力等资源，生产计划排期具备了提前2个月的能力，有效确保了产品质量，8月份根据供货需求，计划生产50台，为了减轻十一长假压力，9月份也是50台。此外，为加快工位周转速度，综合计划部加大了与商务部沟通力度，建立客户交货档案，详细分析客户项目建设情况。例如，根据多年的经验总结，如果客户是新建项目，交货期就比较宽松，改造项目则时间紧急。在交货环节上也做到了科学、合理的计划性，达到当月生产、当月包装、当月发货，工位利用率大大提高。如果不考虑生产进度，35个工位每月按半次周转计算，每月能生产47.5台，按此计算，就能保证今年下半年平均每月生产47.5台。 第四，保证物料的齐套率。如果物料不能齐套，生产就是“无米之炊”了，经过各方面的协调和努力，现在的连续齐套率能够保证在98%，有力的保证了生产用料。 第五，正在酝酿成立包装发货组。以前生产高峰时，发货是低谷；生产低谷时，发货是高峰，刚好成正弦波形，生产、发货两不误。现在生产发货成双高，成了半波形，拿今年6、7两个月来说，每个月生产40多台、包装40多台、发货40多台，三项工作同时进行，人力冲突产生了，成立包装发货组势在必行。 下达硬性指标，确保台台精品 在谈到质量时，胡总说：“今年公司给生产系统下达一个硬性指标：要求设备在现场安装调试一次成功率达到98%，所有设备月平均故障率小于8%，我们现在要考虑的是如何进行精益性生产确保台台精品。在生产上，我们主要控制以下四个重要的质量点：供应商管理、原材料进厂检测、生产过程控制和成品出厂调试。” 公司今年在变压器、插座和PCB板等原材料的采购上曾经发生过一些质量问题，因此要想做到万无一失，就要加强对供应商的控制和管理。公司把供应商按生产厂商、代理商和经销商的性质进行分类。对生产厂商的管理，主要是验证其各种资质文件，及时对供货中的变异进行控制和指导，保证生产厂商的生产能力和产品质量不断符合我方要求。代理商，主要检查其代理证明，确认代理品牌。经销商是公司管理的重点，品种多而杂，数量虽小，价值不高，但影响面大，所以我们从源头上进行管理，一是控制供货渠道，二是进行品牌确认。除此之外，我们还建立了供应商管理体系，加大了对供应商的评审力度，不管是在初评还是复评中，合格的供应商是继续合作的基础。还通过与供应商签订质量保证协议书，进行约束管理。对于像变压器这样的大件原料供应商，公司今年成立了专题组与他们进行有效沟通，在设计、制造、原材料、加工过程、器件装置和试验设备及手段等方面加强了对他们的监督和控制。 原材料进厂检测的原则是不合格品不能入库。公司对所有供应商提供的元器件样品进行封样保存，验明正身后再对功能和性能进行测试，测试合格后试用、批量试用，直至达到合格供方要求。在供应商更换或品牌变化的时候，要按照原材料进厂检测流程办理。目前正在做样品的封样工作，预计8月份完成。 生产过程控制的目的是要使产品在质量形成的全过程中始终处于受控状态。产品质量不是检出来的，而是提高人的意识做出来的，利德华福从电路板生产、功率模块组装到整机装配及包装发货各个阶段，都有一整套科学而完善的生产工艺操作流程，我们在每个作业环节上要求员工按规范操作，树立质量意识，加强自检、互检和巡检，使不良品不转序，二次合格后再进入生产线。 所有成品出厂前都要经过调试，不合格品不能出厂交付用户，这是硬性要求，也是产品质量的最后一道关口。在调试这一环节的员工，不仅要求具有专业的知识和技能，而且要具有高度的责任心，不能放过任何一个细节，严把产品质量的最后一道关口，保证从他们手里出去的是台台精品。 在质量意识宣传方面，加强了部检、巡检的排查力度和看板的宣传力度，从进货到出厂的整个环节进行跟踪，对整个生产系统的好人好事、不良作业及违规操作等事项进行及时督导和曝光，直到错误被完全纠正。并且今年开始，原来的质量月报制度改为质量日报制度，使全员参与到质量意识的规范中来。 我们所抓的四大质量控制措施是ISO9000质量管理体系在生产系统的具体运作。利德华福自1999年初建质量体系，至今已有七八年的历史了，随着企业规模的不断扩大，质量体系适应发展需要从94版升级到2000版，质量体系文件从A版、B版到C版。并且，公司在生产系统专设一部门——品质部来负责质量管理体系在生产系统的贯彻执行。公司逐步走上规模化的道路之后，质量管理体系在公司运转过程中的作用越来越明显。 胡总强调生产无小事，他坦言：“搞了这么多年的生产，得出了一个重要的心得就是‘可靠’二字，原料可靠，工作可靠，产品可靠。如果生产上的各个环节都是可靠的，那么我们生产的产品也是可靠的。当然，生产流程的各个环节都很细，需要每个人共同努力才能保障每个细节的可靠性。‘针尖大的窟窿斗大的风’，生产流程的每个细节都不能小看，小到一颗螺丝钉是否拧到位都关系到整个产品的安全可靠问题。生产好比后厨，厨师要拿出一级的水平，为顾客做出最可口的佳肴。如此一来，不仅我们的口碑好了，回头率也高了。” 适应发展需要，做好人才储备 从去年开始，生产系统陆续招收了四五批大中专院校的毕业生，开辟了从院校直接招收生产员工的渠道。这些学生具有专业的技术知识，而且便于把他们集中起来进行系统的培训，培训后安排在生产的各个岗位上，一方面保证了人员的素质，另一方面及时为生产系统补充了后备力量，目前已经做好了60台套的人力资源储备。 所有进入生产系统的毕业生，在上岗之前先要接受公司安排的培训，一方面是理论知识培训，由浅入深，先学习公司概况、企业文化、产品知识，再学习生产操作规范和流程，培训结束出题考试，根据考试结果再结合本人特点及在校表现安排岗位。另一方面是操作实践培训，进行师带徒式的实际操作，3个月以后，根据个人实际操作能力、学习态度、工作纪律和工作效率再定岗。 胡总强调：“对于学生的安排，我们不能掉以轻心，因为他们是公司的未来，但是对于老员工和骨干的要求，也决不能放松，相反，他们更需要加倍努力提高自身素质和技能，在带领新员工时树立良好的旗帜。一般讲老员工出错机率低，但是老员工出的问题通常带有一般性，而且一旦出现问题，涉及面广，所以我们