近年来，凭借扎实的技术基础，华为发展成为全球范围内的顶尖技术公司，由此很多制造行业企业纷纷以华为为标杆，“做XX领域的华为”甚至成为很多国内企业的slogan。

那么想要成为像华为这样能够碾压对手的“竞争机器”，制造企业真正需要学习的是什么？结合当前的市场现状，我们再次采访工控网的老朋友——华为原中国区规划咨询总监、《华为管理之道》作者邓斌（曾任职华为11年）。 

后疫情时代，一边是生存，一边是机遇。如何看待数字化？又应当如何定义自身发展模式？在与邓斌的交谈中我们发现，很多制造企业存在 “致命” 误区。

误区：数字化是破除当前危机的重要手段。

事实：如果把数字化看作工具，则错过冰山之下的危与机，很难做大。

疫情带来的市场危机意识迫使制造行业企业加速数字化转型，但这无形中造成了一个弊端：企业是被迫转型，在投入转型之前，并没有充分规划。

“定位决定投入，将数字化作为战略，还是工具是企业首先要考虑的问题。”邓斌如是说，他认为仅仅将数字化当作降本增效的工具是不够的，要将其作为战略长期投入。

华为就在2018年升级了愿景和使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

华为是将数字化上升到战略层面，落到愿景中，并且每年进行固定投入（每年华为数字化投入预算占销售收入1.8-2.2%）。

明确了数字化的方向，落实到具体实施，华为数字化的“四步走”也十分值得借鉴。

制定企业级的战略。将数字化转型拔高到企业层级战略，而非沦为工具层面，要做战略驱动型公司，而不是机会驱动型。在这一步，企业应当明确数字化转型的愿景，在此基础上规划不同层级的战略目标，例如华为就根据数字化大方向，制定了新商业模式，包括去定制化、自主研发芯片等。

构建保障系统。新的战略目标需要与之匹配的组织，越是重要的战略越要配备精兵强将。同时，企业的文化氛围也要一同变革，相对于传统的工业文化，更要构建数字文化和创新文化，以此来实现融合，保证战略的执行。通过构建组织机制和文化氛围，实现不同组织的协调，通过相应的目标以及考核激励等，推动战略的执行。

守住原则。“战略执行统筹；业务和技术双轮驱动，即从业务视角思考，未来目标路径；自主和合作并重，但凡用华为字样，都要守住原则和主导权。”这是华为一直以来秉承的三个原则，对于制造企业来说也是一样，要守住原则，不断夯实自身能力，才能获得长远发展。

最后就是关键行动。底层设计要强调，路径规划要清晰，确保每一步都有规划、落到实处。

误区：“一站式”定制化方案有利于拓展市场。

事实：定制化模式构建的短期能力对企业来说无异于饮鸩止渴。

“很多企业依旧秉承做生意的思维，而非做企业，华为十分反对这种构建短期能力的做法。”邓斌认为，做项目和做产品是两个思维，要区别开，项目思维是开车，当企业充分积累项目过后，最终思维是成为一名“老司机”；但产品思维是造车，这是一种面向未来的思维能力，是将项目经验沉淀到产品中，也是华为的选择。

定制化项目需要依据客户需求进行个性化服务，对于供应商来说会局限于具体项目，没有余力纵深，对于用户端来说，更是直接限制了其后续的升级发展。这种互相“绑架”的模式对于一些中小型企业来说更为致命，技术经验无法沉淀到组织，更多地是沉淀到个人，很难做大做强。

因此，华为不提倡这种短期能力的构建，不仅体现在其不依赖于特定交互资源，更包括人才，如今很多大型企业都会采用轮岗制度，更大程度上规避核心人才可能对企业带来的损害。如果想要获得更多发展空间，势必面临更多矛盾，一台优秀的“竞争机器”就是要把技术以外的因素都砍掉。

面向未来发展，例如云平台以及汽车业务等，总是不可避免会遇到定制化需求的情况，特别是轨道交通以及公共基础设施等领域的大项目，对此华为的思路是做样板，不将更多精力消耗在项目上，时刻清醒，回归产品。

那么制造企业应当如何破除误区，走得更长远？邓斌结合华为的经验，给出了建议。

尽快做出改变

谈及企业数字化转型困难的原因，邓斌认为根本原因是“饥饿感”不够。当企业感受到外部环境的变化还没有威胁到生存，改变动力就不强。

诚然，穷则思变，特别是在一些家族企业当中，要说服所有人从利润中拿出一部分，投入到一个短期内无法看到明显成效的改革中，这是十分困难的。

然而市场就像“温水煮青蛙”，总有一天细分市场的红利会吃完，有竞争力的对手随时可能出现，因此越是“起点低”的企业越是要尽早做出改变，对此邓斌给出两个建议：

自下而上的力量，这份力量来自于市场。来自市场的真实声音要传到上层，让管理者尽早发现危机，洞悉环境，进而尽早做出战略调整和改变。

自上而下的驱动，这份力量则来自于更理性的行业。行业的成熟度不同，其敏感性不同。相对传统的行业往往没有激烈的竞争，相对封闭，很难获得改革动力。这就需要积极学习借鉴成熟度高的行业，把行外的经验引入到自己的行业，实现赋能。

总的来说，就是一方面要了解市场，不断实现自身的改进；另一方面就是要看到自己的落后，学习新模式。

尽早构建能力

“随着国际贸易关系的紧张，越来越多的企业意识到自主技术能力的重要性。”邓斌指出，“企业若想持续往前走，自身一定要有过硬的能力，制造企业要想华为学习核心就是如何构建能力。” 

前端能力——“战斗机”

邓斌将华为前端能力“铁三角”比作一架战斗机：战略能力、产品能力、市场能力。

其中最重要的就是“飞机头”——战略能力。企业发展的早期，领导者的敏锐度和企业家精神奠定企业发展的基础。

“铁三角”的另外两角就是战斗机的两翼，左翼是产品能力，这是企业生存的根本；因此华为坚持每年拿出10%以上的利润投入到技术研发中，每年15%以上利润投入到未来产品研发中，这两个举措的本质都是构建未来能力。右翼是市场能力，如何将市场机会转化成产品和利润至关重要，要时刻洞悉市场需求和趋势导向。

后端能力——“航空母舰”

如果前端能力是战斗机，后端能力就是航空母舰。分析当前很多企业前端能力不足的原因，邓斌归结于其后端能力的不足,这也是很多企业即便在低价竞争中厮杀，也不去花精力打造前端能力的原因。如果仅仅关注人员以及团队技术能力的培养，就很容易出现人才流失，独立创业的情况，这对于企业来说损伤巨大，在制造行业也是相当普遍。

因此相对于前端能力，后端能力是一种组织能力，要去掉个人以及专家等的绝对影响力，要构建面向未来的组织能力。“长痛不如短痛”，为了避免个人与公司形成对抗关系，轮岗制成为很多企业的选择。同时，企业也要注重配套的财务管理、人才管理以及较强的供应链体系等，完善“母舰能力”。

尽管对于个人来说，这显得有些残酷，但对于企业来说是更加理性的选择，长期发展的必然抉择。